從一窮二白到超千億資產規模,歷經10年市場搏擊,無畏生長的“少年”水發集團用其快速的進階之路、豐盈的資本圖譜以及裂變的內生邏輯告訴世人:探索與創新的國企更具生命力。

 

　　自今日起,本報推出聚焦水發集團的系列報道,通過回顧它的發展歷程,來折射時代之變,呈現變化之巨。在向這個時代致敬的同時,我們也希望水發之路能對國有企業的發展提供一些有益的經驗——

 

　　一家國企的進階速度到底有多快?

 

　　10年前,9名員工起步、應劃撥的資產和注冊資金均未到位、向5家單位借款1億元的水發集團,10年后已悄然成長為擁有兩萬名職工、600多家權屬企業和超千億資產規模的大型集團:資產年均增長57%,營收年均增長90%,利潤年均增長211%,稅收年均增長64%……

 

　　這樣的速度引發贊聲一片。

 

　　數據雕刻著過去的時光,也照亮著水發集團未來的搏擊之路。在已經開啟的下一個10年面前,水發又會怎樣構建自身的發展圖景?

 

　　首位度

 

　　2020年4月的一天,濟南經十東路與唐冶西路圍就的“33399號”院內,車位再次陷入擁擠。

 

　　這是水發集團總部的所在地。是日,一場以“行業首位度”為主題的專題會議在這里召開,現場坐滿了“水發”的精英。

 

　　對于他們來說,“首位度”并非新詞,但“以行業首位度為突破口和主抓手,引領帶動集團產業提檔升級,進一步加快高質量發展”的提法,在水發集團還是首次。

 

　　“行業首位度”是衡量企業在所處行業或產業的重要標準之一,反映了企業在行業或產業中的規模特點以及帶動力、影響力和輻射力,也是企業實力、地位和競爭力的綜合體現,其包括規模首位度、科技首位度、品牌首位度、人才首位度四個方面。

 

　　在水發集團黨委書記、董事長王振欽看來,上述四者相互關聯、相互支撐,不可偏廢,只有四個方面均做到,才能真正實現行業首位的目標。

 

　　為此,這次會議提出,水發集團總部層面要集中精力打造主業首位度；權屬公司層面重點打造細分產業的“隱形冠軍”；集團整體層面要加強內部的渠道共享、市場共享、信息共享、人才共享、技術共享,以項目為牽引,不斷培育壯大產業關聯優勢,構建起共享、共創、共為的首位度聯動發展生態體系,全力打造結構布局合理、主導產業明晰、創新活力迸發、資源集約高效、市場深度共享、特色錯位競爭的產業首位度集群。

 

　　這亦如共同構筑了五岳之首的地理條件的泰山主峰與群峰:既有主峰——集團主業層面的首位度,又包括群峰——權屬公司細分產業層面的首位度,“每一個山峰都是一個領軍企業,但是都屬于同一個山脈,相對獨立又相互共生。”王振欽說。

 

　　這是水發集團的又一重要工程,或貫穿著未來該集團下一個10年的搏擊始終。畢竟,對于已經走過10年風雨、完成前期積累的水發集團來說,“打造一流企業”一直是其戰略目標。

 

　　上述目標指引下,水發下一個10年的發展主線已經明晰:做強做優做大。

 

　　而如何去“做”?打造行業首位度。

 

　　十年進階

 

　　水發集團成立于2009年11月,是山東省屬一級國有獨資企業,以水務環境、現代農業、文化旅游為三大主業。主要負責山東省內水利國有資產的運營管理和重點水利工程的投融資,及省內外涉水項目和相關產業的投資開發和經營管理。

 

　　截至2020年初,水發集團擁有兩萬名職工、600家權屬企業,資產總額達到1120億元,同比增長47.4%；所有者權益293億元,增長51.7%。

 

　　這在10年前水發集團成立之初是無法想象的。

 

　　彼時,“借宿”在山東省水利廳一間小會議室的這家公司只有9名員工。面對的現實則是:賬上一分錢都沒有。

 

　　面對應劃撥資產和注冊資金均未到位以及“四萬億”刺激后政策收縮的現實尷尬,向5家單位借款1億元的山東這家傳統水務公司開始蹣跚起步,先后參股了山東水務投資有限公司,收購了眾興公司、控股了天源公司,實現了從投融資平臺向實體經濟市場的轉變。

 

　　平原水庫的建設是水發崛起的“第一桶金”。2012年,國家實施農村飲水安全解困工程,為解決全省沿黃群眾飲水難問題,山東省規劃建設一批平原水庫。機遇來襲,先天優勢與后天磨礪的支撐下,已具備爭取實力的水發斬獲上述項目,并一舉建設40多座平原水庫,資本規模和實力迅速躥升。

 

　　此后,以“水務一體化”為方向的這一集團在王振欽的掌舵下,相繼抓住了2013年山東省雨洪資源利用工程建設、2017年黃水東調應急工程等機遇,通過收購兼并、投資合作不斷加速市場布局,成了一個水務產業鏈平臺。

 

　　此后,實力后盾與前行勇氣的互為補充下,水發集團秉承“根植水務、聚焦民生、適度多元”的產業戰略南下北上、攻城略地,一個山東省內資產規模最大、產業鏈條最為完整、綜合實力最強的特大型水務集團就此出現,業務遍及全國30多個省份,并拓展到尼泊爾、孟加拉、緬甸等國家和地區。

 

　　水發集團財務部總經理馮建忠提供的數據稱:2009年——2019年10年間,水發的“進階”為飛躍式:資產年均增長57%,營收年均增長90%,利潤年均增長211%,稅收年均增長64%。

 

　　即便是經濟形勢復雜嚴峻的去年,該集團也快速進階:實現營業收入同比增長82.7%；利潤總額同比增長54.6%；凈利潤同比增長65.7%,主要指標大幅高于省屬企業整體水平。

 

　　必然選擇

 

　　十年飛速進階,水發集團打造了融合發展的“3+2+N”(即:初步構建水務、農業、環保三大省級產業平臺、一個清潔能源產業集群、一個民生服務產業集群、多個上市公司)產業體系,形成了主業突出、輕重結合的產業布局。

 

　　這為其搏擊行業首位度的提供了基礎和條件。

 

　　以國內位居行業前列的水務板塊為例,其水環境規劃設計投資供水項目115個,日供水能力600萬方；建設水電項目57個,設計裝機容量174萬千瓦；投資城市供水項目115個,日供水能力600萬方；水生態環保項目40個,日污水處理能力150萬方……其中,當年建成、當年通水達效,累計供水超1.3億立方米的黃水東調二期工程更是入選“新中國成立70周年山東國資國企改革發展重大典型事件”,被于國安副省長稱為“創造山東水利建設史上的奇跡”。

 

　　此外,水發集團的環保、農業、新能源、文旅等板塊的整體規模、影響力、帶動力,不僅在省內也處于領先地位,在國內也具有較強影響力。

 

　　以環保板塊為例,目前,該集團已初步形成以廢鋼加工和汽車拆解為主的省內最大再生資源平臺；沈陽老虎沖高難廢水處理全國單體規模最大；餐廚垃圾處理核心技術和規模處于行業領先地位等等。

 

　　盡管有此成績,但水發集團有著清晰的認知,“集團在規模上已過千億,但距離成為國際國內一流企業還有不小的差距……”王振欽說。

 

　　同樣,馮建忠也表示,與深圳水務、重慶水務項目,水發集團還有一段路要走,“集團領導班子認為,水發集團要打造一流企業,必須靠細分產業發展來支撐,只有培育發展一批行業領先的細分行業,提升其行業首位度、打造行業冠軍,才能實現集團做強做優做大的目標。”

 

　　這是水發集團“高質量發展”的客觀需要,同樣也是基于現實的必然選擇。

 

　　于是,當上述選擇在水發集團達成共識,一個以行業首位度為突破口,引領集團加快轉型升級步伐,奮力向一流企業邁進的“四月號角”就此吹響。

 

　　下一個十年

 

　　事實上,跡象早已出現。

 

　　前述水發集團財務部總經理馮建忠以及其戰略部負責人董先軍證實,在前述號角吹響之前,水發集團上下頻繁出現“首位度”這一概念。

 

　　馮建忠說,去年水發集團所有者權益、營業收入、實現利潤增幅均高于資產增幅,且一級企業中資產過百億元的達到8戶,利潤過億元的達到8戶,分別比2018年增加5戶和6戶。

 

　　數據雕刻著過去的時光,也照亮著水發集團的未來之路。

 

　　對于未來,水發集團有著明確的規劃。

 

　　在前述專題會議上,水發集團董事長王振欽表示,“做好專項規劃,細分產業,明確目標,夯實措施,構建戰略型、特色型、潛力型首位度梯次”和“加大考核調度,將行業首位度戰略目標的豐富內涵轉化為可量化并具有操作性的考核指標”外,水發集團除還要集中精力、物力、財力等各種資源優先發展首位度產業。

 

　　而這期間,“建設推進一批、整合提升一批、調整退出一批”的原則加快“四個集中”,提高集團資本質量效率被他重點提及。

 

　　所謂“四個集中”,即通過內部重組或資產證券化繼續整合產業關聯度高、同質化企業,向特色產業集中,形成一批有引領性的特色優勢產業；改造提升水務、農業等傳統產業,推動傳統產業與現代科技結合,向產業鏈、價值鏈的中高端集中,實現傳統產業轉型升級；做大做強水利、農業、環保三大省級產業平臺和能源、文旅兩大產業集群,向具有核心競爭力的優勢企業集中,進一步增強行業競爭力和品牌影響力；要發展再生資源利用、物聯網等新興產業,向前瞻性戰略性產業集中,培育集團發展新動能。

 

　　思路已經給出,水發集團正在沿著上述道路前行。

 

　　以環保為例,目前,水發集團與山東產業研究院聯合組建的環保領域的省級研發孵化平臺——山東環保產業研究院已被批復。

 

　　據透露,這一平臺背后,有著一個集產學研為一體,擁有42家核心單位的山東環保產業技術創新戰略聯盟,這將為水發集團打造省屬企業的影響力、規模、產品技術提供了支撐互補。

 

　　這僅僅是水發集團的一個側面,卻折射著其下一個10年發展圖景的現在與未來……