90年代的國企改革

　　上世紀90年代末，國企問題積重難返，面臨嚴重困境。原國務院總理朱镕基抱著“不管前面是地雷陣還是萬丈深淵，我將勇往直前，義無反顧，鞠躬盡瘁，死而后已”的決心，頂著一批職工下崗的壓力，以雷霆手段進行了大刀闊斧的改革。

　　通過“抓大放小”“股份制改造”“兼并破產”“終止重復建設、清除產能過剩”“裁撤冗員”等一系列改革，實現了國企“三年脫困”的目標，相當程度上扭轉了國企大面積虧損的局面。

　　撒切爾夫人的“全面私有化”

　　撒切爾的做法并不復雜，就是大刀闊斧地對國內各大國有企業和壟斷部門進行私有化。除了鐵路、郵政兩個系統外，幾乎所有關鍵部門的國有企業都被列為私有化目標。采取的私有化形式包括整體出售、拆分售股給公司員工和上市3種。通過這一系列改革，英國實現了“用市場調節代替政府和文官制度直接干預經濟活動，提高經濟效率，增加市場競爭，最終建立起人人擁有股票的‘股東社會’”的目的。

　　新加坡的“淡馬錫模式”

　　所謂“淡馬錫模式”，是指新加坡淡馬錫控股公司的經營方式。新加坡財政部雖然擁有淡馬錫100%的控股所有權，但并不干預企業經營決策。這樣一來，解決了機制問題及人才引進和股權激勵問題，完善了經理人制度，提高了團隊成員的積極性，釋放了企業管理潛能，特別是對下屬公司的無為而治，給二級公司以極大的發揮空間。

　　國內的類“淡馬錫模式”

　　北控水務模式：國有+民營+港股

　　作為北京地方國有企業北控集團的二級公司，北控水務在混合所有制改革上明顯走在其他國企甚至央企前面，其“國有、港股、民營”的類“淡馬錫模式”實現了地方國企做強做優和做大的目標。

　　“國有、港股”自然不用多說，“民營”則具體體現在決策機制、激勵機制和考核機制三個方面，最重要的是在決策機制上。北控集團和北控水務主要是控股關系，決策上不會過多干預，類似澳門水務的模式，即將資產所有權和經營權分離，資產還是政府所有，但經營權下放給管理層。

　　在股權激勵方面，北控水務做得也比較早。北控水務收購中科成之后，便統一薪酬體系，完善激勵機制，管理層股權激勵和股票期權的設置直接激發了整個團隊的積極性，已連續6年位居水業十大影響力企業之首。

　　云南水務模式：國企+民企+港股

　　2011年，云南水投通過公私合營與碧水源設立的云南水務產業發展有限責任公司為地方國企混改開創了另一個模式。其國有控股民營資本經營、引入職業經理人、設置股權激勵等措施，不僅為地方政府帶來了新的產業和新的技術，還協助地方解決就業問題。合資公司注入民營企業的活力，提高了項目服務水平，業績飆升較為明顯，最終于2015年5月27日在H股掛牌交易，首日便成功募集資金超19億港元，實現了地方國企通過二級混改做強做優和做大的目標。

　　北排集團模式：國有＋基金＋資本

　　2014年9月18日，已有40年歷史的北京排水集團有限責任公司（以下簡稱“北排集團”）完成了關鍵一躍，驚動了水務市場。

　　北排集團與國投創新投資管理公司（以下簡稱“國投創新”）簽訂協議，雙方決定組建合資公司——北京北排水環境發展有限公司（以下簡稱“北排水環境”）。

　　根據協議，北排集團將旗下污水處理、再生水利用和污泥處置等板塊的核心資產作價70億元，入股北排水環境，國投創新則以30億元現金入股。

　　北排集團混改借力基金引入社會資本，這在基礎設施和環保領域并不多見。此外，北排水環境出資30億元，與中國工商銀行和上海浦東發展銀行共同發起規模為100億元的國投水環境（北京）基金，并邀請全國社保基金參與，這為北排水環境未來新建和收購污水處理廠提供了資本金。

　　表面上看，北排集團這次改制是基于履行《北京市加快污水處理和再生水利用設施建設三年行動方案（2013－2015）》（以下簡稱《行動方案》）的任務目標，其實更深層次的是市場化改革。北排集團雖然掌控北京市主城區主要污水處理廠，但由于體制原因，是典型的市政服務企業，具有濃重的事業單位色彩。

　　這樣一來，北京市財政局按照財政撥付程序，預算經審核后撥款，企業收支基本“打個平手”。因此，北排集團要想發展并走出北京，開發全國的水務市場，改革勢在必行。

　　起初，北排集團并不認可國投創新的方案，認為市場化步伐太大，北京市政府不會輕易接受，北排集團也沒辦法適應急速的轉身。為此，雙方經過一年多的談判和溝通，最終達成一致。為了能在短時間內實現市場化轉型，突破北排集團內部非市場化因素限制，合作公司北排水環境首先“去行政化”。此外，管理層股權激勵計劃也納入考慮之中。

　　2015年之前，北排水環境集中精力履行《行動方案》，污水處理規模翻了將近一倍，同時進軍外埠市場，目標是從區域性的水務公司發展為千萬噸級全國性乃至世界級水務集團，最后登陸資本市場，屆時國投創新可實現退出。

　　總的來說，在中央“宜改則改，穩妥推進”的基本原則下，曾經大刀闊斧式的改革顯然不合適，撒切爾夫人的全面私有化與我國公有制為主的經濟體制也相去甚遠，而“淡馬錫模式”有更多值得我們借鑒的地方。我們認為，對“淡馬錫模式”進行改造并應用于二級公司，可視為地方國有水務企業混改探索的一條新路。